Für viele Entscheider ist es eine Horrorvorstellung: Das jahrelang gewachsene und angepasste ERP-System soll ersetzt werden. Undenkbar, geradezu unmöglich. Die bereits getätigten Investitionen in Anpassungen, all die angebundenen Systeme, von der Lageranwendung bis zum Webshop!
Die Gründe können vielfältig sein, von anstehenden Fusionen bzw. Übernahmen bis hin zu auslaufendem Herstellersupport, wie beispielsweise für MS Dynamics AX. Häufig sind es auch Compliance- und IT-Sicherheitsgründe, weil die technische Basis nicht mehr sicher betrieben werden kann.
Ein solches Projekt hat oft von Beginn an einen negativen Beigeschmack. Es ist teuer, langwierig und das alte System funktioniert ja noch irgendwie. Warum also nicht noch ein Jahr warten?
So nutzen viele unserer Kunden zum Beispiel Dynamics 2012 R3, SAP R/3 oder sogar Eigenentwicklungen. Diese haben sich im Tagesgeschäft dahingehend etabliert, dass ein Großteil der unternehmensspezifischen Prozesse abgebildet werden kann – bis auf „ein paar Ausnahmen“. Fast immer gibt es aber auch die Gemeinheiten des Alltags. Diese zwei, drei Sonderfälle, die eigentlich zwei-, dreihundert oder noch mehr Sonderfälle sind. Fühlen Sie sich ertappt?
Da sind die Stammdaten, die größtenteils stimmen, aber auch die Informationen, die nicht sinnvoll im System hinterlegt werden können. Für diese hat sich ein unsauberer, still akzeptierter Kompromiss eingebürgert. Die vollständigen Kundendaten, die in der Realität zu 30% aus Kartei-Leichen bestehen. Oder die Schnittstellen zu anderen Systemen, die nur mit Müh und Not in Betrieb gehalten werden können, weil sich die Zielsysteme weiterentwickelt haben oder durch bessere Komponenten ersetzt wurden. Speziell bei Eigenentwicklungen werden wir als Beratungs- und Entwicklungsdienstleister oft mit dem Problem konfrontiert, dass sämtliches Know-how auf einen sehr kleinen Personenkreis oder gar eine Einzelperson konzentriert ist.
Am Beispiel Dynamics AX 2012 betrachtet: Natürlich gab es Updates und Anpassungen, aber die Kernanwendung kam vor über einem Jahrzehnt im September 2011 auf den Markt. Über eine Dekade ist besonders in der IT eine lange Zeit. In dieser Zeit hat sich, vermutlich auch in Ihrem Unternehmen, viel getan. Vermutlich wird am On-Premise-System Dynamics AX 2012 immer mehr Aufwand betrieben, um es an die Aufgaben und Herausforderungen der Zeit anzupassen.
Irgendwann ist es an der Zeit, das System zu wechseln.
Früher oder später wird jeder, der sich mit dem Thema ERP-Projekt auseinandersetzt auf geradezu niederschmetternde Berichte stoßen. Namhafte Konzerne beliebiger Größe scheinen Projekte geradezu regelmäßig an die Wand zu fahren. Die folgenden Gründe wiederholen sich oft, zum Beispiel:
Nun, die Herausforderungen eines großen Softwareprojektes lassen sich nicht wegdiskutieren. Herangehensweise und Mentalität haben aber entscheidenden Einfluss auf ein Projekt und dessen Chancen auf Erfolg.
Mit den Herausforderungen wird man früher oder später konfrontiert.
Betrachten wir das Beispiel eines altgedienten Systems auf Basis von Dynamics 2012 R3. Typischerweise wurden dort eigene Entitäten erstellt oder zumindest Felder ergänzt. Bei vielen unserer Kunden finden sich auch eigene Codeklassen für die Erweiterung der Business-Logik. Das Problem eines solchen Systems: Die Weiterentwicklung ist nur selten innerhalb bestimmter Standards erfolgt. Manchmal finden sich auch Anpassungen, die dem System die Upgrade-Fähigkeit nehmen.
In der neuen Welt sprechen wir von Standardanwendungen aus der Cloud und modernen, reaktionsschnellen Schnittstellen statt von hochgradig spezialisiert angepassten Altanwendungen mit einer Armada von Batch-Jobs für den nächtlichen Import und Export von Informationen. Auch die Anpassung solcher Systeme ist eine andere. In Dynamics 365 Supply Chain Management als Nachfolger von AX sind Updates verpflichtend und können nicht beliebig aufgeschoben werden. Daher gilt die Vorgabe, das System an sich nicht zu modifizieren, sondern es lediglich um benötigte Bestandteile zu erweitern.
Es wird nicht mehr geändert, nur erweitert und integriert.
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Mit dem genannten Entwicklungsparadigma “Erweiterung statt Änderung” muss man auch die Herangehensweise ändern. Es war ohnehin nie richtig, Prozesse einfach so zu übernehmen und die Software anzupassen. Stattdessen ist es zielführend, sich den Standardprozess der Software anzusehen und diesen zu adaptieren. Natürlich gibt es Fälle, in denen das nicht funktioniert. Aber dazu zählt nicht, wenn man nur die Reihenfolge von Teilschritten oder diese selbst ändern bzw. anpassen müsste.
Und genau in dieser Denke liegt ein Schlüssel zum Erfolg. Erinnern Sie sich nur einmal daran, warum viele Projekte scheitern: Entfernung vom Standard, mehr Komplexität, aus dem Ruder laufende Kosten. Diesen Problematiken wird konstruktiv begegnet, wenn man das System nur dort verändert oder optimiert, wo es nicht anders geht.
Sinnvolle eigene Standards halten auch einer kritischen Hinterfragung stand. Die Übrigen gilt es zu überdenken.
Erzählen Sie doch einmal einem Lagerarbeiter, dass der Wechsel des Systems die Prozesse entlang der Lieferkette effizienter macht und die fixen IT-Betriebskosten um voraussichtlich 15% senkt. Vielleicht zeigt er Ihnen nicht direkt den Vogel, aber zumindest gedanklich haben Sie ihn vermutlich schneller verloren, als er mit seinem Gabelstapler weg ist.
Stellen Sie sich stattdessen einmal vor: Sie als Lagerarbeiter bekommen Besuch von einem Berater. Sie zeigen ihm Ihre tägliche Arbeit. Er versteht diese, kennt nicht nur Begrifflichkeiten, sondern auch typische Probleme. Zum Ende hat der Berater verstanden, was Ihnen tagtäglich auf die Nerven geht, Sie in Ihrer Arbeit bremst oder diese fehleranfällig macht. Vielleicht hat er auch direkt Ideen, die zu einer unmittelbaren Verbesserung beitragen würden.
Lässt sich der Mitarbeitende aus dem ersten Beispiel mental auf die Systemumstellung ein oder doch eher derjenige aus dem zweiten Beispiel?
Das neue ERP-System ist nicht für die IT, sondern für die Mitarbeitenden, die es tagtäglich verwenden.
Und damit sind wir beim eigentlichen Thema angelangt: Die Einführung eines neuen ERP-Systems kann und sollte als Chance interpretiert werden, nicht als Verpflichtung, und zwar auf jeder Ebene des Unternehmens. Diese Interpretation sollte die Basis der IT-Strategie sein. Natürlich lassen sich die bekannten Risiken eines solchen IT-Projekts nicht einfach abstellen. Aber man kann sie durch verschiedene Faktoren maßgeblich beeinflussen.
Neben einer starken und kompetenten Projektführung sowohl auf Unternehmens- als auch auf Dienstleister-Seite braucht es den richtigen Dienstleister selbst. Er muss zu Ihrem Unternehmen passen. Ein enger, vertrauensvoller Austausch ist eine wichtige Komponente eines erfolgreichen Projekts. Unternehmensintern müssen genügend Ressourcen verfügbar sein. Diejenigen Mitarbeitenden, die das System später einsetzen werden, müssen von Beginn an aktiv und mitgestaltend eingebunden werden.
Eine vollständige Migrations- sowie eine Teststrategie sind weitere wichtige Teile im Puzzle “ERP-Projekt”.
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Autor des Beitrags
Thomas Buchmann verantwortet bei Objektkultur die Business-Unit für Application Lifecycle Management. Während der vorangegangenen Tätigkeit als Consultant kam er mit verschiedenen Technologien und Themenfeldern in Berührung, beispielsweise Identity …
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